Kapitel 4: Televerket – sekt eller företag

Televerket hade under 1980-talet den enskilt största vagnparken i Sverige. De orangea bilarna sågs överallt. Televerket kom till dig som abonnent, eftermiddag eller förmiddag. Det var bara att stanna hemma från jobbet en halv dag. Det fanns en strävan att få ned antalet mil på bilarna genom att låta abonnenten besöka Telebutiken för att få enkla fel på telefonapparater lagade. I Norrtälje genomfördes ett försök, med att avlasta telemontörerna. Vi bjöd in pressen som fick intervjua telebutikens säljare. Det ville sig inte bättre än att en kvinnlig journalist från Norrtälje Tidning beskrev hur en kvinnlig säljare i Telebutiken ”Pillade” i en telefonapparat. Då tog det hus i helvetet. Montörerna i Norrtälje blev förbannade.

– Jaså, pillar i telefonapparater är det vi gör om dagarna.

Bilen som sprängdes

Under en eftermiddag på en av arbetscentralerna sprängdes en kabelfelsbil till skrot. Föraren som precis skulle slå av tändningen genom att vrida nyckeln och kliva ur klarade sig förvånansvärt bra. Bilen blev totalförstörd. Det visade sig att en läckande gastub hade antänts av en gnista från kupévärmaren. Något som vi bevakade för personaltidningen plus att vi försåg massmedierna i Uppsala med information.

Att ha gastuber i samma utrymme som bilens kupévärmare kan ha sina risker. Det fick en av våra montörer erfara.

Televerket centralt la hela skulden på föraren och beskyllde honom för att vara oaktsam. Arbetsskyddstyrelsen konstaterade snabbt att gastuber förvarades i det utrymme där kupévärmaren var monterad, och så får det inte vara. Den här typen av bilar hade Televerket på egen hand bestyckat och inrett. Enligt Arbetsskyddstyrelsen var det ingen tvekan om vad ansvaret låg. Men Televerket stod på sig och hävdade att föraren hade varit oaktsam. Men fick till slut ge sig. Min granne Åke som då var chef för Arbetsskyddstyrelsens Uppsalakontor stannade gärna till med sin lilla tax flera år efter för att prata om den här händelsen.

Tony Hagström

Televerket var av tradition en bastion för tekniker där verksamhetscheferna var ingenjörer med inriktning på teknik. Någon karriärstege att tala om för dessa tekniker fanns nästan inte. Det var ett fåtal telemontörer som kunde göra karriär som tekniker. Blev de däremot chefer fanns det stora möjligheter till chefstitel och lönelyft. Och det var ju inte alls säkert att en skicklig tekniker hade förutsättningar att vara en bra chef.

När Tony Hagström tillträdde 1977 var han den första generaldirektör som inte var tekniker utan ekonom. Han hade ingenting emot att ställa upp på en intervju. Jag var intresserad av att få hans syn som ekonom på Televerket som företag.

Jag måste medge att jag var lite spänd inför vårt möte, befarade att han inte hade glömt att jag och min kollega Thomas Carlsson som personaltidningsredaktörer hade publicerat ett kritiskt ledarstick i vår lokala personaltidning inom Uppsala teleområde, Telenytt . Där vi kritiserade honom för att ta uppdraget att representera fjärde AP-fonden i styrelsen för Fagersta Bruk istället att med all kraft ägna sig åt telekommunikation.

Intervjun med Tony Hagström fungerade bra. Men jag fick en känsla av att han var lite orolig för hur det hela skulle landa. Eftersom jag inte fick något kaffe. Att publicera det där ledarsticket var ju naturligtvis naivt av oss. Året var 1978 och Thomas Carlsson var ensam på Informationsgruppen och jag tillträdde som informatör, presskontaktman och personaltidningsredaktör i augusti. Ledningsgruppen hade godkänt en informationspolicy som bland annat gick ut på att personaltidningen för Uppsala teleområde skulle verka för en fri och öppen debatt. Thomas och de övriga informatörerna inom koncernen vädrade morgonluft och ville testa gränserna. Thomas bidrag var att publicera detta ledarstick i vår första gemensamma personaltidning.

De första veckorna som informatör var för mig mycket omtumlande. Vi två redaktörer låg inte högt i kurs hos vår teledirektör.

Sikta lägre Tony

Sikta lägre Tony
Generaldirektör Tony Hagström har utsetts att representera fjärde Ap-fonden i styrelsen för Fagersta Bruk, Vi hoppas det är ett tillfälligt missöde. Televerket behöver en heltidschef, och inte en som är ordföranden i idrottsförbund, kommissioner, styrelsen etc. 0m nu Gd ska extraknäcka vore det väl lämpligare med sådant som har anknytning till telekommunikationer.

Denna ledare orsakade totalt kaos. Karl-Gunnar Bäck, Aftonbladets man i Uppsala hakade på och publicerade en större notis med bild på Tony Hagström. Teledirektören Anders Engerfelt fick kalla fötter och var orolig för hur Tony Hagström skulle reagera. Så vitt jag kommer ihåg hetsade Hagström inte upp sig nämnvärt på detta. Men det gjorde Engerfelt och avsatte den ansvarige utgivaren och tog själv den uppgiften. Vilket han inte hade behövt göra eftersom han som teledirektör kunde ta kontrollen över vad som skrevs ändå.

Tony Hagström hade en bakgrund som statssekreterare i industridepartementet, hade aldrig någon partibok men det hör till spelets regler att en statssekreterare går vid ett regimskifte. Något som han fick erfara när de borgerliga tog makten efter valet 1976.
Att en borgerlig regering valde en före detta statssekreterare för en socialdemokratisk regering till generaldirektör för Televerket förvånade en del.

– Det var naturligtvis en viss skillnad att komma till ett statligt verk. Men på industridepartementet hade jag jobbat väldigt mycket med enbart företagsfrågor, så det var inget nytt.

– Det handlade ofta om krisföretag som behövde statsstöd, så jag fick en insikt i hur man inte skulle sköta företag, menade Tony Hagström.
Det första han reagerade på var att Televerket hade en dåligt skött ekonomi. Där hans första uppgift var att försöka förstå varför, och upptäckte ganska snart att det var suddiga ansvarslinjer i företaget.

Under sommaren 1977 jobbade jag filmgruppen vid Televerkets centralförvaltning och hade förmånen att vara med när Eva här på bild intervjuar den avgående generaldirektören Bertil Bjurel och den tillträdande Tony Hagström.

Till bilden hör att hans företrädare Bertil Bjurel gav ett väldigt stort inflytande till LO-facket. Något som Hagström satte sig emot.

– Är man chef har man ett ansvar. Något som inte kan delegeras bort. I samband med detta var det en del uppstädning som måste göras, som naturligtvis förde med sig en rad konflikter, menar han.

Oj, tänkte jag för mig själv. Hela organisationen genomsyrades ju av trygghet. Vi anställda kände att jobbade i ett stabilt företag som gav en bra avkastning till staten. Pengarna kom ju till stor del in via samtalsmarkeringar. När någon ringde klirrade det till i Televerkets kassa.
När jag sedan jobbade som informatör inom Uppsala teleområde var det någon av mina arbetskamrater som skämtade om att när abonnenterna ringde och klagade, blev det ännu mer markeringar och Televerket tjänade ännu mer pengar.

Som generaldirektör kom Tony Hagström till en organisation som genomsyrades av tekniker och i ledningsgruppen var de flesta civilingenjörer. Här bröt han som ekonom en trend. Och medger att han till en början kände att det fanns en viss skepsis mot att nu få en ekonom som högste chef för Televerket. Men även från annat håll fanns det skepsis mot tillsättningen av honom som generaldirektör.

Planeringschefen Bertil Thorngren, också han ekonomie doktor, utlånad från Handelshögskolan i Stockholm för att lägga upp den strategiska planeringen för Televerket, blev förbannad över tillsättningen och sa upp sig. Han var synnerligen skeptisk till att en före detta statssekreterare och politruk skulle bli generaldirektör för Televerket.

– Jag bjöd in Bertil Thorngren och sa, att nu kan du säga vad du tycker. Du kan ju i alla fall inte få sparken. Vi satt en hel dag och pratade strategi, och när dagen var slut var han åter anställd.

När det gällde att hantera sitt ringa tekniska kunnande kom Tony Hagström på en strategi.
– Jag gjorde det enkelt för mig genom att be dem förklara för mig på samma sätt som de skulle förklara det för en kund. Det var ibland ganska lärorikt, för kunde de inte förklara det hela för kunden, då hade de inte tänkt färdigt.

Han lutar sig tillbaka i länstolen, där vi sitter i hans lägenhet med utsikt över Liljeholmstorget i Stockholm, och konstaterar att han ibland råkade utför tekniska lösningar av dessa tekniker som inte var ekonomiskt försvarbara, och ger ett exempel.

Det var ett beslut mot omgivningens önskan. När den nya telefonen Diavox kom på marknaden hade apparaterna ett fel som gav dubbelstuds, tryckte man 2 blev det 22. Det där måste vi klara ut, menade han och gav chefer på Televerket och Ericson i uppdrag att lösa detta. De kom med ett förslag om att kontaktdonen skulle beklädas med guld.

– Menar ni att vi ska sätta guld på fem miljoner telefonapparater. I helvete heller! Det är ju sanslöst! Ni får komma tillbaka med en bättre lösning. Och då kände jag på mig att de skakade på sina huvuden när de kom utanför mitt rum.
– Efter en tid kom de tillbaka med en helt annan och billigare lösning. En liten gummikudde hade placerades mellan knappen och kontaktdonen och det fungerade alldeles utmärkt.

Det som förvånade honom var att alla Sveriges telefonapparater låg som tillgång i Televerkets balansräkning. Till saken hör att telefonapparaterna av hävd var Televerkets egendom och därför betraktades kunden som abonnent, genom att abonnera på uppkoppling och telefon. Tony Hagström menade att de inte hade en aning om hur många telefonapparater som finns i omlopp, och att det skulle vara omöjligt att kräva dem tillbaka.

– Vi skriver av allt ihop, noll värde, föreslog jag. Där hade till och med Riksrevisionsverket åsikter. De menade att det var omdömeslöst av oss skriva av en så stor tillgång som vi hade på pappret, även om vi inte hade den i praktiken. Men de utryckte sig naturligtvis inte riktigt så, säger Tony Hagström med ett stort leende.

Tony Hagström berättar att den allmänna tron var till en början att mobiltelefoni enbart skulle bli en VIP-tjänst för direktörer och bättre bemedlade. Och konstaterar att det var tur att man gjorde denna felbedömning. Hade någon gjort en prognos som visat på den utveckling inom mobiltelefoni som vi sedan fick, hade ingen trott på det.
Han konstaterar samtidigt att det var gav honom en stor fördel, eftersom man då kunde utveckla mobiltjänsterna utan inblandning den tekniska avdelningen på Televerket.

– Vi byggde upp ett eget kommunikationssystem för mobiltelefonin som då kunde få ett eget liv och utvecklas. Hade mobiltelefonin ingått i den stora tekniska avdelningens revir vet tusan hur det hade gått, säger Tony Hagström med en stor eftertänksamhet.

Det här med mobiltjänsterna betraktades varken av Televerket eller av Ericson som något stort. Där fick folk från Ericson och Televerket Radio jobba utan inblandning av den tekniska avdelningen på Televerket. Men ett bekymmer hade Hagström. Ericson ville inte använda AXE-tekniken för mobiltelefoni. De tyckte att deras gamla radiostationer hade en tillräckligt bra teckning.
– Då hotade jag med att köpa utrustning från Japan, och de föll till föga. Idag är mobiltelefonin större än den fasta telefonin inom Telia, och vad skulle Ericson vara idag utan mobiltelefonin?

När NMT 450 började bli fullbokat på sina håll lanserades Televerket NMT 900 kring de stora stråken som bland annat var E4:ans sträckning. Men efterfrågan uteblev. Tony Hagström insåg snabbt att kunderna ville ha en trygghet med total täckning för sin mobiltelefon. Då togs beslutet om att bygga vi ut NMT 900 i hela landet, något som Televerket gick ut med högt och tydligt. Efter detta fick man en stor efterfrågan.

Televerket hade en stor fördel genom att inte ha ett lagstiftat monopol. Rent formellt måste man testa gränserna när de skulle genomföra bolagiseringen, genom att sända in en avsiktsförklaring.
– Reagerade de inte negativt då var det bara att köra. Vi behövde inte börja i det politiska utan i vår egen verklighet. En fördel mot andra länder, menar han.

Ganska tidigt drog Tony Hagström igång en utredning där det gällde att skissa på framtiden.
– Jag ställde en enda fråga. Kan ett enda företag tillgodose alla dessa krav när det gäller att hantera Sveriges telekommunikationer? Svaret blev nej! Då har vi en resa framför oss, konstaterade jag.

Inställningen bland dem som omgav Tony Hagström i styrelsen var att det kommer att dröja innan konkurrensen skulle stå för dörren. Men det gick mycket fortare än någon kunde tro. Televerket inte var politiskt blockerat och kunde därför verka i en takt som skyddade viktiga värden för verket och för personalen. Till slut blev det här med bolagiseringen den enda politiska stridsfrågan som var kvar. Och där fick han en ofrivillig hjälp av dåvarande finansminister Allan Larson. Affärsverk och monopol var för honom heliga. Tony Hagström fick med regeringen på att man skulle lägga all konkurrensutsatt verksamhet i ett bolag, Teleinvest. Ett sätt att skydda monopolet, affärsverket.

Sedan krävde Allan Larsson att Televerket skulle bidra till statskassan med fem miljarder extra. Då blev de fackliga organisationerna enligt Hagström frågande ”Vilka har vi egentligen kvar som vänner. I det läget gick facket med på väldigt stora förändringar och 24 geografiska teleområden blev nio regioner, med en kraftig neddragning av personal.
– De fackliga organisationerna ställde nu upp för de insåg att Televerket inte hade någon hjälp utifrån att vänta, vi måste sköta det här inom koncernen. Och till slut accepterade också facket bolagsbildningen.

Han berättar lite småskrattande att det gick så pass långt så att någon inom de fackliga organisationerna sa till Birgitta Dahl ”När ska ni äntligen kunna bestämma er, inser ni politiker inte att det där med bolagisering är nödvändigt”.

Nu kunde Tony Hagström och hans ledningsgrupp utveckla verksamheten i rätt riktning, som han uttrycker sig, genom att ta vara på de fördelar som fanns och ta bort det som inte var bra. Det kunde de nu göra i egen takt utan att få politiska beslut uppifrån.

Bertil Thorngren

Bertil Thorngren hade under en lång period hela ansvaret för framtidsplanering, framtidsstrategi och koncernplanering vid Televerket och Telia. När jag träffade honom var han tillbaka som professor emeritus vid Handelshögskolan i Stockholm. Vi sågs i Handelshögskolans elevcafé. Det var inte utan jag kände jag liten när jag knuffade in den enormt stora träporten till Handelshögskolan på Sveavägen i Stockholm. Jag var nyfiken på hur han såg på Televerket som företag. Vi som jobbade ute på de geografiska teleområdena hade känslan av att Televerket var ett välskött och framgångsrikt företag som sköttes professionellt, och som årligen levererade en stor avkastning till staten.

På senare år har jag förstått att Televerkets företagskultur av ekonomer snarare uppfattas som en religion, än en framgångsrik företagsstrategi. Inte minst när man lyssnar på den före detta generaldirektören Tony Hagström. En uppfattning också Bertil Thorngren delar.

– Den bild du beskriver rimmar väl med min uppfattning. Många av de anställda kände Televerket som en samhällsinstitution snarare än företag. Och det fanns en del att oroas över när det gällde kundperspektivet.
– I mitt fall kom jag i kontakt med den här problematiken när jag kom till Televerket 1976, ett år före Tony Hagström. Och kom in mitt i en utredning om framtiden, säger Bertil Thorngren.

Han konstaterar att i en jämförelse med andra länder var Televerket högt stående rent tekniskt. Man hade också byggt ut över landet på ett helt annat sätt än till exempel Norge, där det var kö på teleanslutningar.

När regeringen utsåg Tony Hagström som Generaldirektör för Televerket, blev Planeringschefen Bertil Thorngren förbannad och sade upp sig. Misstänkte att Hagström skulle vara en uddlös politruk.

Tony Hagströms föregångare som generaldirektör var Bertil Bjurel. Han konstaterade att de hade genomfört det stora bygget med automatiseringen och man stod på topp när det gällde prestanda och hade dessutom de lägsta priserna i världen. Men vad gör vi sedan, frågade han sig. Samtidigt som det började komma upp nya medier som till exempel datakommunikation.

Bertil Thorngren konstaterar att Bertil Bjurell hade klart för sig att nu hade man nått piken. Och det som nu återstod var effektiviseringar och neddragningar. Nu skulle det inte bli någon mer utbyggnad av telefoni, samtidigt som det gällde att bygga upp kompetens på andra områden.

Motståndarna var i hög grad dåtidens fack, som inte uppfattade sig som anställda vid Televerket utan som en del av samhället. Det fanns till och med ett aktivt motstånd centralt inom LO som gick ut på inte göra några som helst förändringar. Man såg dominoeffekter, gör man undantag inom Televerket kan det smitta av sig.

– Det var tvärstopp för minsta förändring samtidigt som behovet var väldigt stort. Det var detta som gjorde att jag kände att loppet var kört och insåg att här behövs det radikala insatser.
– Det fanns inget förändringstryck. I ett företag som upplever sig vara på topp blir det väldigt svårt att få igenom radikala insatser.

Bertil Thorngren hade fått nog och sa upp sig från Televerket. Eller som han själv uttrycker det. ”I all vänskaplighet hade jag sagt upp mig, somna in i frid kände jag och tackade för mig.” Droppen var att regeringen hade utsätt den före detta departementssekreteraren Tony Hagström som Generaldirektör för Televerket. Hagström hade blivit arbetslös när Socialdemokraterna förlorade valet. Bertil Thorngren misstänkte att Hagström skulle vara en uddlös politruk. Han befarade det värsta och sa upp sig.

En kort tid efter att Hagström nytillträtt som generaldirektör träffades de båda för första gången. Tony Hagström inledde med att be honom redovisa sina kritiska synpunkter. Vilket för Bertil Thorngrens del, menade Hagström skulle vara helt riskfritt, eftersom han nu iallafall inte kunde få sparken.
– Vi satt en hel dag och prickade av, och till min förvåning var vi var överens om vad som skulle göras. Och som Tony också genomförde. När dagen var slut var jag åter anställd.
– Vi började arbeta ganska omgående med förslag till riksdagen om ändringar. Egentligen var det frågan om att över natten förvandla Televerket till ett bolag.

Det var ju för häftigt, konstaterar Bertil Thorngren. Tony Hagström lyckades gradvis få igenom en bolagisering genom att sjösätta Teleinvest. Som innebar att man vid sidan om hade ett bolag som jobbade affärsmässigt med nya inriktningar. Där kunde man rekrytera personer med en annan bakgrund, och bygga upp det nya Televerket, så fick det andra åka med samtidigt.

Det intressanta med detta var att man kopplade loss Telefinans från statsbudgeten. Jämfört mad andra statliga verk var Televerket mycket mer frikopplad. Televerket levererade pengar till statskassan och så fick man en del tillbaka för att investera. Till skillnad mot SJ, som gick back, där kontrollerade politikerna varje liten ruta. Men Televerket genererade ett överskott, och ingen var bekymrad. Bertil Thorngren konstaterar att så vitt han vet är den svenska författningen unik i världen när det gäller självständighet för de statliga verken.

På den tiden var det fyra anställda på kommunikationsdepartementet som engagerade sig i Televerket. De intresserade sig i första hand för användarperspektivet. Om det fanns möjligheter för utbyggnad i olika delar av landet och om priserna försvarbara jämfört med andra länder. De hade inga som helst synpunkter på själva verksamheten. Det fanns en styrelse, men där var Tony Hagström själv ordförande.

– Det låter fantastiskt så här efteråt. Generaldirektörerna var helt enväldiga. Bortsett från mord och våldtäkt kunde de sitta kvar sin tid ut, konstaterar Bertil Thorngren.
Det intressanta, menar han är att samtidigt som det fanns en överdriven förnöjsamhet internt med viss befogad stolthet. Här fanns det också en oförmåga till att förstå att här måste det till en radikal förändring. Något som Tony Hagström till slut lyckades med att få igenom.

Till min stora förvåning ger mig Bertil Thorngren en logisk förklaring till att Televerkets kunder inte kunde äga sina telefoner, utan de abonnerade på dem genom en kvartalsavgift. Ville de ha en ytterligare telefon, en så kallad sidoapparat, kostade det nio kronor extra i månaden, i början av 1970-talet. Detta genererade en svart marknad av telefoner, som var ett lönande extraknäck för oss apparatuppsättare. Vi hade fri tillgång till telefoner eftersom verket tillämpade så kallade öppna förråd, där det bara var att hämta ut så många telefoner man behövde.

Det var inte ovanligt att en del av mina arbetskamrater hade en uppsjö av telefoner hemma. Vid ett tillfälle ringde en arbetsledare hem till en av grabbarna som för tillfället var sjukskriven. Sonen svarade, ”Ett ögonblick! Kopplar in dig till pappa”. Han åkte hem till dem och fann en liten proppväxel, med ett antal anknytningar. Telemontören fick sparken.

Jag har aldrig tidigare fått någon förklaring till varför Televerkets kunder inte kunde äga sin telefon, och trodde att det hängde ihop med ett monopolföretags strategi att ha fullkomlig kontroll.
– En gång i världen var trådar väldigt dyra. Om man då kunde göra en telefonapparat som hade väldigt lite motstånd, liten dämpning så kunde man spara, tråd och kabel.
– Därför fanns det en viss teknisk logik i att Televerket ägde telefonapparaterna. På det sättet kunde man spara mycket pengar, säger Bertil Thorngren.

När det gällde mobiltelefoni valde man att släppa lös telefonerna. De såldes helt fristående från Televerket. Det var naturligt att släppa telefonen fri, menar Bertil Thorngren. Men gentemot politikerna var det en det uppförsbacke, eftersom telefonerna hade blivit något slags symbol.

Telefonapparaterna tillverkades i egen regi i Sundsvall. En del av problemet var att det var dyrare att köpa en komponent till de egentillverkade telefonerna än att köpa en färdig från Singapore. Eftersom fabriken i Sundsvall var totalt förlustbringande var den en stor belastning. Regionalpolitiskt var detta mycket känsligt. Det handlade naturligtvis om många jobb i en så liten stad som Sundsvall.

Räddningen kom när Torbjörn Fälldin klev in som ordförande för Televerket, paradoxalt nog låg Sundsvall inom hans valdistrikt. Han åkte upp till ådalen och förklarade att det faktiskt inte går att driva fabriken vidare, och att det är nödvändigt att lägga ned, och så blev det.

Det frustrerande för många var att detta skedde samtidigt som man expanderade inom data- och textkommunikation. De som förlorade sina jobb såg samtidigt dagligen platsannonser där Televerket sökte folk för att expandera.
– Jag minns att en reaktion var, att nu ska de ge sig in på det privata näringslivets jaktmarker, med sitt monopol i botten.

Den första reaktionen var inte direkt negativ, men det fanns tvivel. De stora företagskunderna var positiva, för de kunde jämföra med hur det var i andra länder. De visste ju om att det var bättre i Sverige än på många andra håll. Men bland de mindre företagen var stämningen inte på topp.

Redan 1980 försökte Tony Hagström och Bertil Thorngren att bli av med det förhållandet att Televerket i sin tradition som monopolföretag var remissinstans för allt som gällde telekommunikation. De föreslog att lägga allt som hade med frekvensförvaltning och myndighetsutövning i ett eget separat bolag. Det var orimligt att vara sin egen och konkurrenternas domstol. Ett moment 22, vad du än gör så blev det fel. Du blir alltid misstänk för att gå dina egna ärenden. Och det dök upp flera sådana fall.

Stenbäck satte ju igång på mobilsidan och med satellitförbindelse och han kunde verkligen utnyttja det där till maximum, samtidigt som det inte kom några klara signaler från regeringen. De visste inte riktigt vad de skulle stå. Televerket lyckades sedan få igenom någon form av lösning, genom Statens telenämnd, en förlaga till Post & Telestyrelsen.
Bertil Thorngren poängterar att här skilde Sverige sig från en del andra länder. Televerkets ledning ville nyskapa sig en rimlig ordning. Politikerna skrek inte direkt nej, men tyckte inte att det var bråttom.

De företag som till en början var skeptiska blev mer och mer förstående när de märkte att Televerket menade allvar. Vad har detta har betytt för företagen, Sverige som land och svensk export, har belysts dåligt, tycker han.

Bertil Thorngren konstaterar att det för stora svenska företag som Electrolux med fabrik i Italien kunde vara ett elände att dra en sladd genom Europa. Man kan tänka sig hur bråttom de hade i Tyskland och land efter land där papper skulle fyllas i, och detta kunde ta hur lång tid som helst. Även om Televerket gick ned i pris var det ingen garanti för att priset mot slutkund blev lägre.

– Vi samarbetade med Schweiz och Holland som också var små länder med många multinationella företag. Vi blev en form av pirater med egna ledningar och gick runt de länder som var besvärliga.
– Det bidrog till att vi fick en väldigt bra samverkan med de större företagen som SKF och Volvo. Dessa kom att driva på en teknik- och produktutveckling som i nästa fas blev användbar för de mindre företagen.

På mobilsidan var det tvärt om, där var det småföretagen som var drivande. Det var hantverkarna som drev på, en mobiltelefon på den här tiden kostade 20–30 000 kronor. Det var mycket pengar, men för en hantverkare innebar det att han kunde räkna hem telefonen genom att inte behöva ha någon telefonist eller telefonpassning. Så de var i stor grad pådrivande i början medan storföretagen var mera byråkratiska. De kanske skaffade en mobiltelefon till VD. Men sedan såg man problemet, skulle Vice VD ha så skulle alla andra chefer ha en, och då blir det dyrt. Först längre fram när det blev vettiga priser på mobiltelefonerna blev det också aktuellt för hushållen.

Det var ett stort problem internt när man gick från den elektromekaniska världen till den digitala, då blev det datalogik, som innebar något helt annat. Det handlade inte längre om att rycka i fysiska trådar och kontakter.
– Vi hade kvalitetsmått som gick ut på att max fem minuter avbrott per år. I den analoga telefonin var det delbart att ha fem avbrott på en minut, men när det gäller datatekning så räcker det med en mikrosekund för att det ska bli problem. Då kan landets alla bankautomater sluta fungera, säger Bertil Thorngren.

Här gällde det att få en förståelse för detta bland dem som är uppväxta i telefonivärlden, den gamla elektromekaniska världen. Här får man verkligen hålla fingrarna i styr när man lagar något. Detta kunde få stora konsekvenser, ett jätteproblem mentalt att från en värld av hantverkskunnande hamna i en abstrakt värld. Det krävde då tillskott av kompetens och det svåra var att konkurrensen började bita ganska tidigt. Och det innebar neddragningskrav samtidigt skulle man nyanställa. En väldig tillgång var att man kunde nyanställa på ett ställe och dra ned på ett annat.

Hantverkskonsten gick i graven ungefär som för typograferna. Det var en konstart, där det gällde att lyssna, och känna för att finna fel. Dessa tekniker som gått i lära under årens lopp för att lära sig det elektromekaniska hantverket hamnade i ett vacuum. Den nya tekniken innebar att man inte längre kunde ta på komponenterna.

Där kom den positiva sidan in. Personalpolitiken var ju human, rent av överhuman kan man hävda. Det sattes ju in enorma utbildningsprogram. Alla erbjöds att lära sig den nya tekniken och de som kände att det inte var intressant för dem fick mycket generösa avgångsvederlag. Och sedan var det också så att det var en tillväxtperiod utanför trots den här dramatiska omställningen så var det ganska få som kom i kläm, det var ju faktiskt 40 000 jobb som har försvunnit. Det var säkert en svår mental omställning för många. Att deras gamla kunskaper inte var värda något längre. Det var ju inte så att 40 000 personer sattes på gatan, det var avknoppningar och det såldes av till någon konkurrent.