Kapitel 5: Televerket – sekt eller företag

Åke Rangborg

Att jobba som informatör i en organisation som Televerket var en ständig balansgång. Mognaden bland chefer på alla nivåer när det gällde intern och extern information var mycket låg. Journalister var något som man skulle undvika och rädslan för dem var total. Därför var det en befrielse när Tony Hagström valde att satsa på en informationsfunktion på Huvudkontoret som var värd namnet. Att rekrytera Åke Rangborg såg vi informatörer som en stor seger. Äntligen kan vi jobba professionellt med att hantera de krav som vi hade på oss som statligt verk för att kunna ge media och svenskar i allmänhet en vettig information.

Vi informatörer förde en hård kamp för att få delta vid ledningsgruppsmöten. För att där bidra med aspekter ur informationssynpunkt på de beslut som var på väg att fattas. Där var Åke Rangborg till stor hjälp.

Att som informatör få delta vid ledningsgruppsmöten var något som vi utan framgång kämpat för, blev nu möjligt. För oss var det en självklarhet, för att kunna bidra med informationsaspekten för de förslag som kom upp och beslutades. Vi hade varit med om en del beslut som var dåligt genomtänkta och det var oklart hur olika typer av abonnenter skulle bli berörda. Därför var det viktigt för oss informatörer att vara med och ge vår syn på kommande beslut, inte minst när det gällde hur vi misstänkte hur media skulle reagera.

Det satt hårt åt, men efter en tuff kamp med bland annat hjälp från Åke Rangborg släpptes en informatör in på ledningsgruppsmötena inom Uppsala Teleområde. Dessa ledningsgruppsmöten lade man klockan 15,00, vilket resulterade till att en kvinnlig sektionschef och jag som hade barn att hämta på dagis reagerade. Vi försökte få stabschefen att ändra tiden för mötena, som tydligen hade glömt att hans tonårsbarn varit små. Motiveringen var att ”Hungern gör att de inte blir så långrandiga, ha ha”. Resultatet blev istället att de punkter i dagordningen som vi var intresserade av placerades först, så att vi kunde lämna mötet lite tidigare.

Rangborg vittjade alla möjligheter till kanaler ut till kunder, och kom med en idé om att bifoga en kundtidning med telefonräkningen. En försändelse som nådde ut till alla kunder och där de kunde ställa frågor och skriva insändare. Den får inte plats i kuvertet, blev svaret. Då får vi välja ett format som får plats, svarade Rangborg. Sagt och gjort. En häftad kundtidning kallad ”Bilagan” togs fram med de mått som rymdes i ett litet fönsterkuvert.

Man ska veta att Televerket under den här perioden var ett monopolföretag där monopolet gradvis skulle upphöra. Detta var innan Post & Telestyrelsen inrättades och då var Televerket även remissinstans för sina konkurrenter. En fullkomlig vansinnig lösning. Vilket resulterade till att Televerket inte vågade ta itu med de avarter som dök upp med risk för anklagelser om att handla i egen sak.

Cirka 25 år efter att Åke Rangborg slutat på Televerket besöker jag honom för att få hans syn på Televerket så här i backspegeln. Det är förmiddag och han serverar en sen frukost i köket. Lägenheten ligger i ett trevligt kulturhus på Söders höjder i Stockholm, inte många meter från en fantastisk utsikt över Riddarfjärden.

Åke Rangborg är i botten statsvetare, var intresserad av makt och hur den ska fördelas. Han konstaterar med ett brett leende att det inte var helt fel att ha detta i bagaget när han kom till Televerket, en organisation med mycket maktkamper. Efter sin utbildning jobbade han på ett antal tidningar, var bland annat arbetsmarknadsreporter på Svenska Dagbladet och politisk reporter på Aktuelltredaktionen, Sveriges Television.
– Jag slutade på Aktuellt 1982, ville jobba med något annat. Har man intervjuat Palme 50 gånger så vet man vad han svarar och han vet vad jag tror.

Efter Aktuellredaktionen blev han managementkonsult under några år och konstaterar att ”Det gick mycket bra”.
– Det ringde en headhunter ville rekrytera mig. Vi träffades och han utsatte mig för olika tester i 2,5 timme.

Ett möte med Televerket generaldirektör Tony Hagström bokades in.
Åke Rangborg vill minnas att han hade en del funderingar om sin klädsel inför mötet. Klädde sig halvsnyggt i en lite strikt mörk kostym med smala ljusa ränder.
– Det visade sig vara helt rätt eftersom även Tony hade en sådan kostym. Vi fann varandra väldigt bra, jag fick jobbet, men var ändå väldigt tveksam.

För Åke Rangborg kändes det lite dubbelt att komma till Televerket. Hans far hade börjat i verket som ung redan 1933 och var starkt kritisk till byråkratin. Som konsult hade Åke en viss frihet och det hade gått väldigt bra. Han var ju en person som de flesta svenskar på sätt och vis haft i sitt vardagsrum via TV:n, eftersom han figurerat en hel del i nyhetsprogrammet Aktuellt. Åren som konsult var framgångsrika, kanske till viss del beroende på att kändisskapet fungerade som en effektiv dörröppnare.

Den stora kulturchocken kom när hans arbetsplats inte längre var i konsultfirmans trevliga 1700-tals hus, utan i ett grått betonggetto. Eller ”Alcatraz, där ute i Farsta” som han själv uttrycker det. Ett huvudkontor i råbetong, skapat av den kände arkitekten Skarne.
– Jag kunde aldrig förlika mig med arkitekturen på dessa Alcatrazliknande kuber. Men, vad får man inte offra för att få bra betalt och ett spännande jobb, menade Åke Rangborg.

Jag vill minnas att jag som informatör för Uppsala teleområde träffade honom några veckor efter att han ha de tillträtt. Han berättade då uppgivet att hans kontorsmöbler inte hade kommit. Upphandlingen med ett företag som var godkänt för statlig upphandling tog tid.
– Det är väl bara att åka ut till Ikea och hämta några möbler, menade han. Men det var det inte.

Åke Rangborg konstaterar att Tony Hagström var en skicklig och driftig ledare, som det var inspirerande att jobba tillsammans med. Han var något av en arbetsnarkoman, och absolut mer VD än en GD. Ringde ofta på söndagskvällarna, ”Nu ska vi köra hårt”, så att han skulle vara uppdaterad när man kom till jobbet på måndag morgon. Ett problem var att generaldirektören inte alltid hade så lätt att nå sin informationsdirektör eftersom Åke Rangborgs tonåringar blockerade familjens telefon.
– Då fick jag min egen hemliga hotline, ”Nu har du en telefon som ingen annan än jag får ringa på”, förklarade Tony Hagström.

Under en av hans första arbetsdagar, en dag då Tony Hagström var ledig, satte han sig av en slump på den plats där generaldirektören brukade sitta i direktionsmatsalen. Jo, där fanns en direktionsmatsal där endast de i direktionen hade tillträde.
– Då reagerade gubbarna, Ja, det var bara gubbar i direktionen. ”Du får inte sitta i Tonys stol”. Han är inte här idag, svarade jag. ”Du kan inte sitta på generaldirektören stol när han inte är här”. Då påminde jag dem skämtsamt om sagan om Guldlock och de tre björnarna. ”Vem har ätit i min skål, etc?” Samma sak hände vid kaffet då jag råkade sätta mig i Tonys tomma fåtölj.

– Jag vill minnas att vi hade direktionsmiddagar med dans. Där de gamla generaldirektörerna Sterky och Bjurel var inbjudna med fruar. Gubbarna berättade alltid samma historier. Sterky berättade hur han då i Kungliga Ingenjörsakademin fixade så att transistorn fick Nobelpris, och det berättade han vid varje sådan här middag. Och sedan var det dans till Frank Sinatra. ”Same procedure as last year.”
– Första gången min dåvarande fru Lena var med sitter hon vid middagen med före detta generaldirektörer och bredvid den dåvarande ekonomidirektören.
Då säger ekonomidirektören lite hurtigt ”Hörru du, vad jobbar du med då?”
– Jag är journalist på Dagens Nyheter.
Och då säger han ”Det var det jävligaste!” Sen skrattar alla gubbarna i kör högt och tydligt. Hon blev alldeles paff, hade aldrig varit med om något liknande.

Åke Rangborg vill minnas att Tony Hagström var mycket stark i sin ledningsgrupp, nivåskillnaderna var stora och organisation var hierarkisk. Men samtidigt var det enormt mycket som hände. Han har aldrig jobbat så hårt som under de här åren som informationsdirektör för Televerket. Det var få dagar som gick under tolv arbetstimmar.
Det hans informationsavdelning fick känna på var en tuff kampanj från delar av näringslivet men framför allt från media mot Televerket och telemonopolet. Där det ingick i hans uppdrag att förbereda för en avreglering och kommersialisering av verket. Något som inte var helt lätt i en organisation som agerat i en monopolsituation sedan mitten på 1800-talet.

Något som Åke Rangborg reagerade mycket starkt på var sättet att tala om Televerkets kunder. Av gammal hävd var ju Televerkets kunder ”abonnenter” eftersom de abonnerade på en telefonapparat och teleanslutning. Han fick höra att en av hans medarbetare på informationsavdelningen, sa till en annan, ”Kan du ringa den här abonnentjäveln”.
– Berättade detta för Tony Hagström och bad om hans mandat att stänga av personen en viss tid och frysa lönen de närmaste åren om det skulle upprepas. När jag talade om detta för personalen, blev det alldeles tyst.

På den här tiden låg antalet anställda ute på teleområdena runt tusen anställda. Uppsala hade 1 200 anställda och våra tre största städer hade drygt det dubbla. Så här långt hade man en professionell informationsavdelning på Televerket centralt men ute på de geografiska teleområdena fanns det i bästa fall en informatör. Målet för Åke Rangborg var minst två informatörer i varje teleområde, och en assistent.

Han fick god hjälp av Erik Fichtelius och Ekoredaktionen som drog igång en enligt Åke Rangborg sanslös kampanj att man inte kunde lita på verkets samtalsmätare. De var inte tillförlitliga. Närmare 60 inslag i Ekot drev tesen att det i princip kunde vara fel på alla teleräkningar. Observera att verket på den tiden hade över fem miljoner kunder. Det räckte med att en procent trodde på Ekots larm, cirka 50 000 kunder.

Efter några månader gjordes en opartisk vetenskaplig undersökning. Ekot var helt fel ute. Samtalsmätarna fungerar väl, konstaterade en professor i Lund. Men skadan var redan skedd då Expressen och övriga media hade hakat på drevet. Mediastormen höll på i ett antal veckor, tusentals kunder ringde och klagade. Televerkets förtroende hos allmänheten gick i botten. Ute i landet fanns inga resurser att möta stormen. Men det hade det goda med sig att Televerket med tiden fick en väl fungerande informationsfunktion. När det värsta lagt sig började ett träget uppbyggnadsarbete.

Tillsammans med några medarbetare åkte Åke Rangborg runt till teleområdena och höll en ”Dunderpredikan”, som han själv utrycker det.
– Det här är precis som en tennismatch, man måste lära sig serva och ta initiativet när det gäller kommunikation. Skickar du iväg en taskig serve så får du stenhård retur tillbaka.

Alla var inte lika imponerade av att det anställdes så många informatörer runt om i Sverige. Personaldirektören Björn Qvarnström reagerade. ”Fan Åke, vet du att de har anställt 40 nya informatörer ute på teleområdena?

– Bra, då kan vi börja jobba, svarade Åke Rangborg. Vi har ju ett direktionsbeslut på detta!

Ett repmöte jag sent glömmer

Att lyda order kan ibland vara befriande genom att slippa ta ansvar för sina handlingar. Men också en utmaning när man följer en obekväm order. Vi kockar på Yttre Hamnskär behandlades av de övriga mannarna med stor respekt. Vi var tre kockar och till min stora glädje var de övriga två yrkeskockar. Det var ingen tvekan om att vår insats uppskattades. När vi behövde hjälp med att bära upp den dagliga försändelsen av råvaror från båten, var det bara att peka. Efter att jobbet var klart på kvällarna fixade mina kockkompisar rena festmåltider för oss i köket. Var det fläskkotletter till grabbarna låg filén på kockarnas tallrikar.

En av repgubbarna fick de bära från båten vid ankomsten till ön. Totalt utslagen av alkohol la de honom på golvet i klädförrådet. Skulle ju i alla fall dit och hämta sina persedlar, när han piggnat till. Hade de förmodligen resonerat, praktiskt och bra. Han vändes regelbundet för att inte kvävas av sina spyor. En annan repgubbe steg lugnt och självsäkert av båten tre dagar sent, klädd i joggingdress med huva. På frågan om varför han kom först nu svarade han:
– Jag är kulturattaché i Washington.

Det imponerade på befälen som visade honom vägen till klädförrådet där han skulle kvittera ut sin uniform och övriga persedlar. De tipsade honom omtänksamt om att det ligger en kille på golvet som inte är så pigg, kliv inte på honom, är du bussig.
Jag tänkte i mitt stilla sinne, vad hade hänt om han kommit tre dagar sen och med stolthet hade sagt ”Jag jobbar som skomakare i Skövde”.

Hela vistelsen präglades av att lyda order. Vilket ibland var skönt för då behövde man inte tänka eller ta konsekvenserna av sitt handlande. En dag sattes detta på prov. Min uppgift var att bevaka att frukosten flöt på. Fick besked om att mjölken nästan var slut, ingen skulle få mjölk vid denna måltid. När chefen som var överste ville ha mjölk. Förklarade jag att vi fått order att inte ta fram mjölken vid denna frukost.
– Min läkare har ordinerat mig mjölk, hävdar han.
– Tråkigt, jag har fått order att inte servera mjölk vid denna frukost, svarade jag.

Han såg mycket förvånad ut, och för ett ögonblick visste jag inte om han skulle få ett raseriutbrott eller börja gråta. Han lyckades behärska sig och bad mig vänligt att ta fram mjölken. Jag ville testa honom och vidhåll att jag lydde order. All uppmärksamhet riktades mot oss, allas öron var på helspänn på vad som skulle hända. Tiden stod stilla, vi stod och tittade in i varandras ögon under några långa sekunder. Min närmsta chef en korpral från Eskilstuna skyndade fram med en mjölkkanna, för att rädda situationen.

Vad händer nu tänkte jag, kommer översten att jävlas med mig, och konstaterade att jag var helt skyddslös, menig kock mot överste. När vi kockar satt och tog igen oss efter en måltid, kom han mot mig. Nu jävlar tänkte jag, sanningens ögonblick. Han satte sig ned och berättade att han var nöjd med hur vi kockar hade presterat och visade ett positivt intresse för mig. Han frågade vad jag bodde och vad jag jobbade med i det civila. Han blev något förvånad när jag berättade att jag var journalist.
– Ett stort tack för ett bra jobb, sa han och dunkade mig i ryggen innan han gick.

På en bänk några meter bort hörde jag ett befäl säga till ett annat befäl:
– Dom ströp de jävlarna, då hade de ingen chans längre.
Oj, tänkte jag, en militär som har varit i strid vid Gazaremsan eller något liknande FN-uppdrag.
– Dom opererar inte längre utan trär på en gummiring på hemorrojderna, berättar han.

Ordermotare

Året är 1981 och Televerket står inför att telemonopolet ska urvattnas. För att möta detta görs en kraftig satsning på försäljning. Televerket hade kritiserats för att inte bedriva en aktiv försäljning utan hade förlitat sig på ordermottagare, som lite skämtsamt i folkmun kallades ordermotare. En av dem som då anställdes inom Uppsala teleområde var Christer Rydén.
– Jag var ung och hade väl lite känsla för försäljning. Först gick jag en ganska omfattande utbildning, praktiserade i butik, på den vanliga försäljningen och andra avdelningar. Jag placerades på företagsförsäljningen med inriktning mot små och medelstora företag.

Christer kom in i det svepet när de elektroniska företagsväxlarna var på väg in för att ta över efter de elektromekaniska växlarna. Vid denna tidpunkt var också Televerkets monopol på företagsväxlar på väg att upphöra. Något som innebar att det satsades sort på Christer och hans kollegor, och de kände sig naturligtvis väldigt privilegierade.
– Jag kommer ihåg att vi blev imponerade av televerkets sätt att ta hand om sin personal. Vi som anställdes då var ett ungt gäng av både grabbar och tjejer. Vi kände oss som en enda stor familj. Det inspirerande var att olika typer av säljtävlingar avlösta varandra. För den som visade framfötterna fanns det möjligheter.

Omvälvande med ny marknadschef

– Vi fick en marknadschef som hette Anders Gylder. En häftig prick. Han kom från det privata näringslivet och hade ingen erfarenhet av att jobba i en organisation med ett statligt monopol. Han hade jobbat med försäljning av vågar. Vi skrattade, och undrade hur det här ska gå. Dels var han ung, och sedan kunde han ingenting om telefoner.
– Jag kommer i håg hans första marknadsmöte med oss. Där kom en ung spoling och presenterade sig. Han började med att fråga vad var och en sålde för i kronor. För oss var detta chockartat eftersom vi aldrig hade räknat våra resultat i pengar på det sättet, utan i prylar. Anders Gylder var förvånad. ”Vet ni inte mycket pengar ni säljer för”.

Sedan minns Christer att det skulle göras en kampanj för telefonen Diavox. Då frågade han hur mycket de skulle tjäna på den här kampanjen. Det var ingen som visste. Då lägger vi ned kampanjen menade Gylder. Det var en helt annan verklighet som öppnade sig för Christer och hans kolleger.
– Sedan fick han ju snurr på allt det där och fick oss att tänka på ett annat sätt. Det var givande tid och fin tid. Jag mins detta som något mycket positivt. Man kan säga att det var nu min karriär som säljare startade på allvar.
Sedan visade det sig att Christer gick och funderade på en lösning som skulle göra det lättare för taxibolagen och dess kunder. När den digitala teletekniken kom undrade han varför taxibolagen ska ha telefonister, när man kan koppla samtalen direkt till den bil som är närmast.

En morgon i garaget under Televerkets stora kontorshus stötte jag ihop med Christer, och berättade för honom att jag kom från en intervju med entreprenören Jerry Pettersson, nyss hemkommen från USA, som tagit fram en fantastisk lösning där småföretagare med en MAC kunde hantera sitt företag kommunikation, allt från beställning, fakturering till leverans. Det var förövrigt Jerry Pettersson som uppfann scrollfunktionen för datamusen och en hel del annat. Christer Rydén och Jerry Pettersson inledde sedan ett samarbete. Med idéer från Jerry Pettersson tog han fram en lösning som han fick världspatent på. Det intressanta var att när de ansökte om det svenska patentet, dök det upp en erinran. Patentverket fann en ansökan som var snarlik, och blev uppkallad för att förklara skillnaden. Det visade sig att Ericson hade haft exakt samma idé några år tidigare. Sökt patent, men saknat den sista länken. De var helt enkelt för tidigt ute. Sedan kom AXE-tekniken med nummeravkänning och bitarna föll på plats när sedan Christer lämnade in sin ansökan.

Taxibranschen var mycket konservativ och var inte intresserad av Christers lösning. För att övertyga dem kände han sig tvungen att bilda ett eget Taxibolag, Direkt Cab som han sedan sålde efter några år. Och konstaterar att hans patenterade lösning lever vidare, även om den aldrig riktigt fick fotfäste i taxibranschen. Systemet har utvecklats vidare och används bland annat av stora butikskedjor, för att slussa den som ringer till den återförsäljare som är närmast. När jag senast talade med honom jobbade Christer som företagssäljare för Posten på Åland.

Fingret i luften

Jag vill minnas att vi satt i ett ledningsgruppsmöte och någon tyckte att vi skulle sätta fingret i lufter och spåna om hur vi trodde telefonin skulle utvecklas framöver. Någon av oss trodde att man i framtiden kunde ha sin telefon i fickan. När man var på stan anslöt man den på en telefonstolpe, och telefonstation skulle känna igen abonnemanget som var ansluten till den aktuella telefonen. Nej, du är inte klok sa vi andra.

Televerket skulle bli Telia och organisationen bantas

Inför Televerkets bolagisering och namnbyte till Telia gällde det att effektivisera och banta organisationen. Ett enormt stålbad stod för dörren, något som skulle få ned ett stort antal anställda. Detta fanns inte på kartan för många av Televerkets anställda, som i lugn och ro under årens lopp fick vara med om en enorm tillväxt och utveckling inom vår bransch.
När signalerna kom från huvudkontoret att genomföra en reducering av antalet anställda bildades en organisation för övertalighet inom varje region. Chef för den lokala gruppen i Uppsalaområdet blev Tomas Hedlöf.

För dem som blivit uppsagda hade Tomas Hedlöf och hans grupp fler lösningar som utbildning, utköp och bland annat avgångsvederlag att erbjuda.

– Vi fick ett uppdrag av Marianne Nivert, regionchef för Östra regionen att starta en sådan organisation. Chef för denna nya sektion inom den Östra regionen blev Bengt- Olof Kristell, med ansvar för de ursprungliga teleområdena Uppsala, Västerås och Norrköping, säger Tomas Hedlöf.
Han konstaterar att bli uppsagd då som nu är ju en dramatisk upplevelse där det är väldigt individuellt hur man lyckas hantera detta.

För dem som blivit uppsagda hade Tomas Hedlöf och hans grupp fler lösningar som utbildning, utköp och bland annat avgångsvederlag att erbjuda. Det fanns en verktygslåda som innebar att det fanns möjlighet att få olika typer av utbildningar under uppsägningstiden, som kunde vara upp till ett år för dem som hade tillräckligt lång anställningstid.

– Jag hade väldigt mycket kontakter med skattemyndigheten och fick lära mig mycket om de reglerna som då gällde. Det fanns några skattemyndigheter som var bra och andra som var mindre bra att ha och göra med. Skattemyndigheten i Norrtälje var fantastiska. Dit kunde man ringa, diskutera och be om hjälp.

Det gällde bland annat att göra en insats för kvinnor som jobbat deltid och varit hemma med barn. De hade inte haft så stora inkomster och riskerade att få skatta bort en stor del av sitt avgångsvederlag. De fick igenom en lösning som var mycket förmånlig för dem. Det innebar att de fick ta sitt avgångsvederlag och lägga det på den inkomst som man hade haft de senaste tio åren. Man kunde få portionera ut det på det här sättet för att hamnade på rätt sida om den brytpunkt som fanns för statlig inkomstskatt. Hamnade man under denna brytpunkt kunde det handla om en skattesats på 28 procent, som de handlade om vid ett fall. Detta bidrog till att det för dessa personer blev en det hel del av pengarna kvar efter skatt.

Tekniker blev telefonister

Under den här perioden var det någon av oss som kom på att det fanns det möjligheter att anställa telefonister, som hade en pensionsålder vid 55 år. Över en natt var det en 15 – 20 personer bara i Uppsala som blev telefonister. Det var admiratörer, projektörer, kabelfelare och alla möjliga kategorier som blev telefonister.
Alla hade passerat 55 år och de jobbade fram till årsskiftet och sedan gick de i pension. Där löste man ett övertalighetsproblem på ett kreativt sätt. Fullt möjligt och lagligt men moraliskt kan man ju ha sina funderingar.
– Och visst fick vi kritik från dem som fann sig på fel sida av skiljelinjen och inte kunde få del av den här förmånen. De kände sig orättvist behandlade.
– Man kan säga att 75 procent av den personal som vi hade fått över till oss blev uppsagda. Det var ju jättejobbigt. Jag hade arbetsledare som hade 15 personer varav 10 skulle sägas upp, och som innebar 10 uppsägningsavtal.
– Det var väldigt tungt och frustrerande på många sätt. Kanske mest beroende på att vi saknade erfarenhet av proceduren i uppsägningar och framförallt mängden. Detta var ju något nytt för vår organisation som genom året enbart präglats av tillväxt, förklarar Tomas Hedlöf.